L'analyse SWOT
|
Définition
Définition
générale
L'analyse SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats) ou AFOM (Atouts - Faiblesses - Opportunités - Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses d'une organisation, d'un territoire, d'un secteur, etc. avec celle des opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie de développement. Le but de l'approche est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et des menaces. Logique de l'analyse SWOT
En
évaluation
En évaluation, l'utilisation de l'analyse SWOT est actuellement principalement centrée sur l'évaluation ex ante de programmes. En formalisant les points positifs et négatifs d'un territoire et en identifiant les facteurs de son environnement pouvant influer favorablement ou défavorablement sur les projets de ce territoire, l'analyse SWOT permet de réduire les incertitudes et ainsi d'affiner ou d'évaluer la stratégie. Elle fait partie des outils qui permettent l'étude de la pertinence et éventuellement de la cohérence de certains programmes ou d'une stratégie dans son ensemble.
L'analyse
SWOT a donné lieu à de nombreuses adaptations et interprétations. Certains
des quatre facteurs peuvent varier selon les besoins de l'analyse, qu'il
s'agisse de l'aide à l'élaboration de scénarios de développement, de
diagnostics de territoire, de la définition et de la validation de stratégie,
d'une évaluation ex ante, etc. Ainsi, il est possible de rencontrer dans la
littérature les termes suivants en plus de l'analyse SWOT :
Cette
liste n'est évidemment pas limitative. A quelques subtilités près, que
reflètent leurs acronymes, ces analyses visent globalement le même but, elles
ne sont
donc pas distinguées ici.
|
|||||||||
Gestion de la production
Gestion de la
production
La gestion de la production est l'ensemble des
activités qui participent à :
- la
conception,
- la
planification des ressources (matérielles, financières, ou humaines),
- l'ordonnancement,
- l'enregistrement
des activités de production,
- le
contrôle des activités de production de l'entreprise.
L'objectif est d'optimiser les processus de valeur ajoutée en améliorant de
manière continue les flux allant des fournisseurs aux clients.
L'ensemble de ces activités doit être réalisé dans le
respect des procédures établies (implicitement ou explicitement) par
l'entreprise et tenir compte à la fois de la qualité de ses produits ou
services, mais aussi de la sécurité de ses salariés ou de son environnement.
Pour mener à bien ces différentes tâches, les entreprises
s'aident d'outils informatiques, de la gestion de la production assistée par ordinateur aux progiciels
de gestion intégrés : PGI ou ERP en passant par la supervision.
Historique
- Le système
de production Ford (Voir Taylorisme et Fordisme)
- Le système
de production Toyota (Voir Toyotisme)
La société Toyota a été pionnière dans l'élaboration des
méthodes modernes de gestion de la production, aujourd'hui regroupées sous le
nom des méthodes
flexibles, méthodes agiles ou, faute de meilleur traduction de
l'anglais, « méthodes lean ».
L'organisation de la production diffère selon les
entreprises et leur environnement, la clientèle, les fournisseurs et les
produits. Mais les objectifs étant similaires, il s'agit de produire en
essayant de se rapprocher des 5 zéros :
- zéro stock
- zéro
défaut
- zéro
papier
- zéro panne
- zéro délai
Plusieurs types de gestion des flux sont pratiqués :
- flux
poussés :
Lorsqu'une étape de la production d'un
produit est terminée, le produit est « poussé » vers l'étape
suivante. C'est la disponibilité du produit venant de l'amont qui déclenche
l'étape suivante de fabrication. Cette méthode de production implique le
stockage des produits finis avant leur commercialisation. Par exemple,
l'industrie sucrière n'est pas maîtresse des périodes de récolte des
betteraves, qui, par ailleurs, consomment leur sucre une fois récoltées. Il
faut donc les transformer au fur et à mesure de leur disponibilité et stocker
le sucre, sans se préoccuper des ventes.
- flux tirés :
Le déclenchement d'une étape de
fabrication d'un produit ne peut se faire que s'il y a une demande par l'étape
suivante.
La méthode kanban : méthode de gestion des réapprovisionnements des
épiceries, dont l'application à la production industrielle, notoirement d'origine
japonaise, consiste à créer un circuit d'étiquettes (kanbans), les unes
accompagnant les conteneurs des produits gérés, les autres s'accumulant sur un
tableau jusqu'au déclenchement du réapprovisionnement. Avec la méthode kanban, c'est l'aval (le client) qui commande
l'amont (le fournisseur).
- flux
tendus :
Le travail en flux tendu est équivalent
au travail avec le minimum de stocks et d'en-cours. Souvent employée dans le
cas de flux tirés, l'expression est synonyme de « mise en ligne » et
peut tout aussi bien s'appliquer aux flux poussés qu'aux flux tirés.
Les modes de gestion des stocks peuvent se classer en
trois grandes catégories :
- production
sur stock, à partir d'un seuil, ou quantité minimum de
réapprovisionnement,
- production
juste à temps, type kanban, en appel par l'aval,
- production
à la demande, sur commande.
Il existe plusieurs types d'ateliers de production :
- l'atelier
à postes de charge (machines ou postes de travail manuel) isolés, en
anglais jobshop; la production y est discontinue; certains postes
peuvent être regroupés en îlots. (voir : Technologie de groupe),
- l'atelier
a flux continu, en anglais flowshop, dont les postes sont mis en
ligne (chaîne),
- l'atelier ou la cellule flexible, à production discontinue, dont
les transferts entre postes sont automatisés.
Les principales méthodes de planification sont :
- la méthode
PERT (initiales de l'anglais Project
Evaluation and Review Technique, litt. « technique d’évaluation et
d’examen de projets ») : méthode de planification de projet permettant de définir les tâches et délais d’un
projet et d’en assurer le suivi (inaugurée par la marine des États-Unis dans les années 1950),
- le calcul MRP (initiales de l'anglais Materials Requirements
Planning, litt. « planification des besoins pour la
fabrication ») : calcul des approvisionnements en fonction des
besoins prévisionnels en produits finis (J. Orlicky, 1975),
- la méthode
OPT (initiales de l'anglais Optimized Production Technology, litt.
« techniques de production optimisée ») : planification des
ordres de fabrication en priorité sur les outils de production à capacité
limitée (E. Goldratt, 1969).
L'ordonnancement se charge de lancer les ordres de
fabrication ou d'achat (ou autres suivant le type de valeur ajoutée de
l'entreprise) auprès du service concerné, à la date prévue.
Méthodes et Outils
Les différentes méthodes, ou principes, de gestion de la
production sont généralement formalisées sous forme d'outils facilitant leur
mise en œuvre pratique.
Méthodes Planification
des besoins en composants ;
SMED (single minute exchange of
die) ;
le principe des 5S (rangement efficace du
matériel) ;
la TPM, Maintenance
Productive Totale ;
la théorie
des contraintes (TOC) ;
Outils
- Diagramme de Gantt et Réseau PERT pour le gestion de projet ;
- Diagramme de Pareto pour la gestion de la qualité ;
- Réseaux de Petri pour les enchaînements automatisés ;
- Fiches de
production ou de manutention sous forme d'étiquettes kanban.
kaizen
Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses. Mais le kaizen est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs
Problème:
Le contrôle et le réglage du groupe soudeur transversal et étiquette entraîne dans le contexte actuel une détérioration de la courroie lors du démontage et un remontage / réglage délicat.
Analyse:
Le démontage de la courroie se fait en force sans aucune méthode => pas mécanique
Il manque un moyen mécanique pour faciliter le remontage et le réglage de la tension de la courroie
Solution:
Mise en place d'un tendeur réglable avec une courroie plus longue
Le contrôle du groupe peut être effectué sans détérioration de la courroie:
Le réglage est rapide: durée de l'intervention: 10 minutes
Gain réalisé:
Prix d'une courroie: 75 €
Coût horaire tech 30 euros soit gain 20' = 10 €
Coût horaire prod 240 euros soit 20' = 80 €
10 interventions / an / mach pour 9 machines
14,85 K€ par an
Maintenance productive totale - TPM
Bien des entreprises font de la maintenance
corrective et préventive. Mais si on veut vraiment faire le maximum pour
améliorer la productivité des installations et réduire les coûts, on doit
recourir à un autre outil.
La maintenance productive totale (ou TPM pour
« Total Productive Maintenance ») va beaucoup plus loin en ajoutant
deux autres modes de maintenance :
- la maintenance d'amélioration
- la maintenance de conception.
La TPM, c'est aussi une approche très structurée
qui fournit les conditions propices à la « fabrication
parfaite » : zéro perte, zéro défaut, zéro panne, zéro accident.
Avec cet outil très puissant, on peut accomplir
beaucoup :
- Éliminer les six causes
principales de pertes (pannes, changements de série et réglages, passage à
vide/arrêts mineurs, ralentissement, pertes de qualité/réusinage,
redémarrage).
- Former les opérateurs à la
maintenance autonome : nettoyage, inspection, détection des
anomalies, réglages simples.
- Mettre en place un système de
maintenance planifiée.
- Mettre en place un système de
maintenance de la qualité des produits.
- Concevoir des équipements plus
faciles à opérer, plus fiables, dont l'entretien soit le moins coûteux
possible.
Un des objectifs principaux de la TPM est
d'améliorer la performance des ressources de production, performance qui se
mesure par le TRG: Taux de Rendement Global
créé en 1970 par le JIPM.
·
Le TRG
est le rapport entre la quantité de produits bons fabriqués et la quantité de
produits que l'on aurait pu fabriquer dans les conditions idéales.
Inscription à :
Articles (Atom)